在过去的几十年中，传统的上下级管理模式已经让位给更民主的方法，对决策进行共享。这些新方法中的一个核心概念就是授权。
新的经理应该如何来提高团队的成绩，促进他们自身在一家组织中的成功呢？这些是在把授权结合到你的管理策略中时要考虑的一些问题。
定义授权
授权有多种定义。它常常被描述为将权力和控制权给予组织中的非管理人员的过程。虽然这个定义有正确的地方，但是它也许不是看待这一概念的最有用的方法。
授权还被定义为让员工在有助于团队或组织的情况下挖掘其自身潜力的过程。这个定义没有把重点放在控制权和权力上，而是着重于通过协调和促进来管理人力资源。
对员工授权使他们可以对他们的工作有更多的控制权和责任。你作为经理人的角色也从控制转为对工作进程的协调和促进。这里重点不是在决策上，而是在良好的沟通，教育和培训，以及领导上。
这是个过程
对员工授权是一个过程，而不是一个事件。挖掘员工潜力应该与以团队完成任务相结合。在为员工提供做决策和创新的机会时你需要前后一致。你的员工必须愿意接受授权所带来的责任。这一过程需要你和你的团队成员双方的承诺和耐心。
让你的团队学会接受授权
以为员工会很自然地理解或接受授权的想法是错误的。你有多少次听团队成员讲过某事不是他们的责任或者他们不是被雇来做这个的？ 在许多方面，传统的组织鼓励员工遵纪和忠心，而影响了创新和灵活性。老一套的“别捣乱”和“听从命令”作为许多组织文化的一部分已经很长时间了。有许多员工你必须使他们信服你要授权给他们的努力是真诚的，而不是一时头脑发热，下个月又会换一种管理方法。
别生拉硬拽团队成员接受授权。要花上足够长的时间来创造理解和信任，这可以使员工接受授权所带来的责任和义务。
学会分享责任和成功
以为你自己可以自然地理解和接受授权的想法也是错误的。对员工授权来利用他们充分的潜力需要对管理进行调整。你必须放弃你可以和应该完全控制工作环境的想法。这样，你也将不必承担工作团队活动的所有责任和麻烦事；他们将由团队成员来分担。
检查一下你自己对管理控制权的感觉和意见，以及你是否能坦然接受与团队成员分担责任。你不必完全接受放弃控制权；只须愿意着重于促进和协调，而不是管理。
授权的努力必须来自最高层
分析一下你授权给员工的努力高层管理层能接受多少。光是你自己从对员工授权中得到启发是不够的。来自组织政策制定者一定程度的接受和承诺也是需要的。
一个对此认识不足的高级经理人也许会把你没有把重点放在控制上看成是软弱和不果断。向相关的高级经理人简单介绍一下你对你的团队采取的方法并取得他们一定程度的承诺是很重要的，即使他们只是承认他们理解你做的事。
情景实例
这里有个虚拟的情景，可以阐明我说的几点。妮可是美国南部一家中型公司的一个LAN团队的新经理。她已经担任LAN技术员和技术支持中心协调多年，所以她对于维护LAN和客户服务应付自如。她的直接上级通知她她的主要任务将包括提高LAN团队的士气，改善技术支持中心的工作效率。他说他希望让她来“负责”并尽快扭转情况。
妮可和每位团队成员谈了话并看了他们的文凭。他们看上去是一群非常有才能的人，但是很明显他们因为在组织的其他人眼中较差的形象而有些气馁。妮可接受过管理分享方法的培训并为一位给予其团队成员较大工作自由的上级工作过。她认为她“负责”的最好方法是告诉他们应该完成的任务，然后给她的员工自己负责跟进完成的自由空间。她喜欢她的团队成员拥有自己的工作责任，而不是依赖她来为他们做出日常的决定。
妮可告诉她的员工她将要分配许多任务和责任给他们，而她的主要任务将着重于总体规划上。她将协调他们的工作来确保团队在可能达到的最高水平下运作。妮可向她的上级解释了她管理该团队的计划。他对她的团队能主动积极地建立和维护高级的LAN服务的能力表示怀疑，并指出他将要求她对该团队的表现负责。
妮可同意她对该团队的表现承担最终责任，并补充说她承诺她将对他们进行授权来发挥他们的充分潜力。妮可的上级说她可以按照她的计划进行，他们会定期检查该团队的发展以确保一切正常。妮可向她的员工报告说她要对团队的整体表现负责，而她则要他们对他们的工作和奉献能力负责。
这个故事的关键在于妮可对她给员工授权的管理观点做了承诺，发展出应用其观点的策略，然后通过将其意图与她的上级和团队成员沟通来打下基础。很难说妮可最终是否会成功，但是她通过为在其团队的授权过程中奠定坚实的基础，增加了成功的机会。
最后几点想法
对员工授权的概念在今天的工作环境中大有希望。一般来说，员工比过去受过更好的培训和教育。他们可能希望，并有能力，为他们的工作承担更多的责任。
但是，对于任何经理人授权过程的两个重要方面是需要耐心和对个人能力的洞察力。一个授权的过程必须包括对员工能力的评估，对没有所要求的知识或能力水平的员工的培训和教育，以及时刻监视以解决不断变化的环境和出现的问题。
